Zaufaj w geniusz swojego zespołu

Rozwiązania innowacyjne generowane przez firmę wymagają innego rodzaju przywództwa, twierdzą autorzy książki „Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation” (G. Brandeau, L.A.Hill, K.Lineback, E.Truelove). Naukowcy, bazując na badaniach przeprowadzonych na grupie wyróżniających się liderów innowacyjności, pracujących w  Dolinie Krzemowej, Europie, Zjednoczonych Emiratach Arabskich, Indii i Korei Południowej (z branż tj. e-handel, kinematografia, motoryzacja, usługi specjalistyczne i dobra luksusowe) doszli do wniosku, że innowacyjne organizacje potrzebują liderów, którzy porzucą konwencjonalny styl kierowania i zarządzania na rzecz budowania organizacji zdolnych do ciągłego wytwarzania innowacji, rozwijania kreatywnych zespołów i nawiązywania relacji zawodowych opartych na wzajemnym zaufaniu. Dzięki tym zmianom firma zaczyna wyróżniać się na tle konkurencji.

Odkrywanie i wyzwolenie potencjału kreatywnego pracowników z pozoru wydaje się łatwe, jednak w praktyce wymaga od liderów doskonalenia umiejętności twórczej facylitacji pracy zespołu. Liderzy powinni zachęcać do pracy zespołowej, pozwalać na ścieranie się sprzecznych pomysłów, jednocześnie łagodząc napięcia i rozwiązując narastające konflikty. Pamiętając, że relacje w zespole muszą opierać się na szacunku i wzajemnym zaufaniu. Sama postawa lidera opierająca się na zasadzie „wystarczy nie przeszkadzać, a wtedy moi pracownicy będą kreatywni i innowacyjni” tutaj nie wystarczy. Taka postawa lidera wydaje się czasem wskazana, ale może być przez zespół odebrana jako przejaw jego pasywności i bezradności wobec innowacyjnych wyzwań. Dlatego wielu świadomych i otwartych na rozwój własny liderów decyduje się na udział w szkoleniach z zakresu profesjonalnej facylitacji procesów grupowych specyficznych dla zespołów innowacyjnych.

Podczas takich szkoleń (nazywanych często „The Art of Facilitation”) liderzy mają możliwość nie tylko poznania i opanowania metod i technik facylitacji, ale przede wszystkim zmiany swojej postawy i zachowań wobec innowacyjnych działań swojego zespołu.

Moje doświadczenie trenerskie i eksperckie pokazuje, że taka zmiana wymaga od lidera wyjścia ze strefy komfortu i wejścia do strefy uczenia się i rozwoju, aby potem znaleźć się w strefie wielkich wyzwań. Praca z liderami pokazuje, że porzucenie strefy komfortu jest warunkiem koniecznym dla dalszego rozwoju lidera i jego zespołu. Co ważne, także pracownicy wchodzący w skład zespołu powinni opuścić strefę komfortu, bo pozostając w niej będą skazani na stagnację i brak rozwoju. Jednym z przykładów pokazujących fatalne konsekwencje zbyt długiego pozostawania w strefie komfortu jest to, że lider i jego zespół nie byli w stanie wygenerować żadnych twórczych pomysłów, co w efekcie skutkowało brakiem innowacyjnych rozwiązań. Okazało się, że to, co byli w stanie „wyprodukować” posiadało cechy plagiatu i było zakwalifikowane jako tzw. ”podróbki” naśladujące produkty konkurencji. Dlaczego tak się stało? Przeprowadzona analiza pokazała, że jedną z głównych przyczyn takiego stanu rzeczy był lider, który siłą swojej władzy i rzekomego „autorytetu” narzucił swojemu zespołowi to „jedynie słuszne rozwiązanie”. Swoją postawę i decyzję uzasadnił następująco: „Musimy ciąć koszty i generować szybkie zyski”. Ale rynek bardzo szybko i boleśnie zweryfikował to źle przemyślane działanie: wyniki sprzedażowe tych „innowacyjnych produktów” były słabe, a jedna z konkurencyjnych firm oskarżyła producenta o plagiat.

Badacze i autorzy książki „Collective Genius” skupili swoją uwagę przede wszystkim na roli lidera w pobudzaniu innowacyjności firmy. Liderzy, biorący udział w badaniu, choć stanowili różnorodną (pod względem kulturowym i biznesowym) grupę, charakteryzują się tym, że aby podołać wielu innowacyjnym wyzwaniom, porzucili oni całkowicie konwencjonalny i tradycyjny styl przywództwa, wyznaczający arbitralnie kierunek działań firmy. Takie tradycyjne przywództwo, jak się okazało, przynosi dobre efekty wtedy, gdy rozwiązanie problemu jest znane i proste. W przypadku pracy nad złożonymi problemami, wymagającymi całkowicie oryginalnych i innowacyjnych rozwiązań, lider nie powinien z góry decydować o tym, jak dane rozwiązanie powinno wyglądać. Bo jeśli tak się zdarzy, że lider narzuca swojemu zespołowi tylko swój „najlepszy” punkt widzenia, to może to się okazać przeciwskuteczne. Największe zagrożenie, jakie może być skutkiem takiego arbitralnego działania lidera, polega często na zabiciu ducha kreatywności i innowacyjności jednostek i całego zespołu. Podczas popularnego (także w Polsce) eventu „Dotkliwa porażka” (czyli „FuckUp Nights”) miałem ostatnio okazję obserwować dosyć brawurowe i jednocześnie dramatyczne wystąpienie pewnego team lidera projektu typu start-up. Wyznał on dosyć szczerze, że jedną z głównych przyczyn porażki jego zespołu było: „Pójście po najniższej linii oporu, polegające na braku kreatywności, nadmierna presja czasu i fatalna komunikacja w zespole”. Finalny efekt tej mało odpowiedzialnej „zabawy w innowacje” doprowadził do konfliktów i zakończył się całkowitym rozpadem zespołu.

Nie tylko formalny lider zespołu może przejawiać zachowania przywódcze, ale także członkowie jego zespołu powinni wychodzić z inicjatywą, podejmować działania i stawać się liderami jakiegoś obszaru realizowanego w zespole projektu. Znam przykład przedstawicielki zespołu, która zachęcona do podzielenia się na forum innowacyjnym rozwiązaniem trudnego problemu biznesowego, uruchomiła w ten sposób ważny dla całej firmy proces generowania kreatywnych pomysłów i szukania dla nich innowacyjnych rozwiązań. Odkryła w sobie potencjał twórczy i przywódczy. Okazało się potem, że podjęte przez nią działania miały w opinii członków zespołu cechy autentycznych Aktów Przywódczych, bo były znaczące, wartościowe i pokazywały kierunek dalszego rozwoju zespołu i biznesu, który wspólnie realizowali. W ten sposób zainicjowała ona ważną dla firmy zmianę i pomogła przełamać „status quo”.

Jako liderka stała się także wzorem dla innych koleżanek i kolegów, którzy odkryli, że każdy ma w sobie jakiś potencjał twórczy i przywódczy, choć nie zawsze jest tego świadomy. W pracy z liderami, na różnych etapach ich rozwoju, warto stwarzać im możliwość zdobywania doświadczenia w pracy projektowej oraz zachęcać do przyjmowania informacji zwrotnej. Dzięki tym dwóm czynnikom – doświadczenie i feedback – możliwy jest rzeczywisty rozwój lidera, który jest procesem raczej długotrwałym i niepozbawionym trudnych momentów, nieprzewidywalnych sytuacji, a nawet bolesnych porażek. Ale to dzięki tego rodzaju trudnym sytuacjom liderzy uczą się, rozwijają umiejętności przywódcze, korygują swoje działania i podejmują nowe wyzwania. Ważne jest, aby na tej drodze rozwoju liderzy nie pozostali sami i bez wsparcia.

Praktyka biznesowa takich firm jak Google, Volkswagen AG, Toyota, General Motors, Apple pokazuje, że znalezienie najlepszych rozwiązań na porzucenie tradycyjnego stylu przywództwa jest wymagającym i długotrwałym procesem. Kluczowa jest tu odwaga do zburzenia firmowego status quo, ale też uwalnianie indywidualnego geniuszu pracowników i zapraszanie do kreowania geniuszu zespołu (Collective Genius). Problem jednak polega na tym, że część liderów nie jest zainteresowana rozwijaniem talentu twórczego jednostek i ma problem z zaufaniem w geniusz zespołu. Skąd się bierze taka postawa wśród niektórych liderów ? Jedną z przyczyn może być tutaj obawa lidera (najczęściej irracjonalna) przed tym, że zostanie „pokonany i zdetronizowany” przez bardziej twórczych pracowników. Inną przyczyną może być lęk lidera połączony z brakiem gotowości do podejmowania nowych i wielkich wyzwań. Kolejna przyczyna to obawa (całkiem realna), że ci najbardziej innowacyjni pracownicy pewnego dnia odejdą z firmy i założą swoje rewolucyjne start-upy!

Prof. Theodore Levitt, ekspert z zakresu innowacyjności w biznesie z Harvard Business School, zwraca uwagę na to, że aby odnieść sukces i utrzymać przewagę na rynku, menedżerowie powinni zapewnić zespołowi warunki do ciągłego rozwoju. Pomocne w zrozumieniu funkcjonowania zespołu w innowacyjnej korporacji są różnorodne projekty szkoleniowe. Pomagają wspierać rozwój innowacyjnych liderów, którzy dzięki nim umiejętnie wdrażają strategię rozwoju organizacji i inspirują swoich pracowników do nieszablonowego myślenia. Profesor Levitt twierdzi jednak, że sama kreatywność nie wystarczy, bo jest tylko jednym z elementów innowacyjności. Dwa pozostałe to: odwaga do podejmowania ryzyka i umiejętność implementowania nowatorskich pomysłów. 

Doświadczenie biznesowe i szkoleniowe pokazuje, że największe problemy stwarza pracownikom podejmowanie ryzyka, ponieważ wiąże się z obawą przed popełnianiem błędów. Dla wielu specjalistów bycie kimś, kto generuje porażki, może być postrzegane jako skaza w karierze zawodowej. Jak zatem wybrnąć z tej sytuacji i zaakceptować pracownika jako osobę utalentowaną i jednocześnie posiadającą słabości? Wydaje się, że dobrą odpowiedź na to pytanie daje nam Prof. Philip Zimbardo, który zapraszając ludzi do Heroic Imagination Project, zacytował słynne słowa mistrza Yody z „Gwiezdnych wojen”: „Do or do Not. There is No Try”. Trawestując te słowa można powiedzieć: podejmij ryzyko i zacznij działać, albo nie działaj w ogóle, tu nie ma miejsca na próbowanie! Chcąc być skutecznym liderem innowacyjności warto pomyśleć czasem także i o tym, co powiedział na początku treningu mistrz Yoda do swojego ucznia Skywalkera: „Musisz oduczyć się tego, czego się nauczyłeś. Rób lub nie rób. Nie próbuj. Trenuj się w uwalnianiu tych rzeczy, których najbardziej boisz się utracić”. A zatem, podejmij ryzyko, bo ono jest immanentnie wpisane w proces innowacyjnego działania. 

Warto tu przypomnieć znane wszystkim powiedzenie, że człowiek uczy się, gdy podejmuje się nowych wyzwań. Nawet jeśli popełni błąd, poniesie porażkę, to również się uczy. Jeżeli podwładny obawia się ryzyka, to prawdopodobnie nigdy się go nie podejmie. W efekcie też nie rozwinie nowych umiejętności i niewiele osiągnie. Jeżeli w swojej głowie myślimy sobie: „Spróbuję to kiedyś zrobić, może kiedyś to zrobię, mam zamiar spróbować, obiecuję sobie, że zrobię to, etc.”, a nigdy nie podejmujemy działania, to z dużym prawdopodobieństwem nigdy niczego się nie nauczymy i niczego w życiu nie osiągniemy. Różnica między próbowaniem a działaniem jest wyrazista: próbowanie jest przegrywaniem i oddalaniem się od wyznaczonych celów, a działanie jest drogą i sposobem osiągania celów. 

Praktyka facylitacji procesów grupowych w innowacyjnych zespołach pokazała, że sama gotowość pracowników, choć niezbędna,  nie jest wystarczającym warunkiem wprowadzania innowacji. Istotą innowacyjnego rozwiązywania problemów jest zarówno potrzeba uwalniania talentu, jaki posiadają poszczególni pracownicy, jak i umiejętność włączania tych talentów do kreowania geniuszu zbiorowości (Collective Genius). Doświadczeni liderzy innowacyjnych zespołów doskonale wiedzą, że uwalnianie talentów jest niezbędne, by powstawały genialne idee. Natomiast umiejętność skutecznej i elastycznej facylitacji pracy talentów jest konieczna, aby te genialne idee przepracować i wybrać spośród nich najlepsze rozwiązania.